Spécial Innotrans. Analyse : « La filière aéronautique montre la voie à suivre »

Bertrand Mouly-Aigrot et Stéphane Albernhe du cabinet Archery Strategy Consulting nous livrent leurs réflexions sur la situation de l’industrie ferroviaire française.  

La filière ferroviaire française a eu ces derniers mois une actualité très riche, dossier Alstom Transport-GE, tensions sociales autour de la réforme ferroviaire, polémique sur le gabarit des trains régionaux… Le marché français connaît de surcroît des difficultés, conséquence de trois défis majeurs :

• un déficit structurel de financement du réseau ferré, de l’ordre de 1,5 milliard d’euros par an, auquel s’ajoute à court terme un déficit conjoncturel de l’ordre de 1 milliard d’euros par an, compte tenu des grands projets lancés ;

• un modèle économique du TGV, « moteur » de l’économie du transport ferroviaire, déstabilisé ;

• des contraintes de budgets aux niveaux national et régional/local, qui pèsent fortement sur la commande publique (aussi bien vis-à-vis des industriels que des opérateurs).

Face à ces défis qui font planer de nombreuses incertitudes sur les futures commandes de matériel roulant et sur la réalisation des projets d’infrastructure, la filière ne peut compter que sur elle-même et est condamnée à trouver des leviers de compétitivité d’offre et de coûts pour assurer sa rentabilité et par là même sa pérennité.

Les marchés internationaux, s’ils ne manquent pas de potentiel, sont de plus en plus concurrentiels et les coûts de réponse à appel d’offres s’envolent.

Le marché chinois par exemple a gagné en maturité et en capacités locales, et ses acteurs sont fortement montés en puissance – à commencer par les constructeurs de matériel roulant CNR et CSR, aujourd’hui n° 1 et n° 2 mondiaux.

La filière ferroviaire allemande gagne des parts de marché sur l’ensemble des segments et exporte cinq fois plus d’équipements et de matériel roulant que la filière française. Elle est soutenue comme dans de nombreux autres secteurs par un tissu d’ETI robustes (le plus gros équipementier allemand, Knorr-Bremse, a réalisé un CA de 4,3 milliards d’euros en 2013. Son équivalent en France, Faiveley, a réalisé un CA d’un peu moins de 1 milliard d’euros).

Pourtant, les acteurs français sont bien présents sur tous les segments de la chaîne de valeur ferroviaire (cf. figure 1) avec une palette de savoir-faire complète :

• Alstom Transport, 4e constructeur mondial et leader sur le segment des tramways, a renforcé son carnet de commandes avec le contrat du métro de Riyad (1,2 milliard d’euros) et le méga contrat de 600 trains pour les chemins de fer sud-africains (4 milliards d’euros) ;

• la situation est plus contrastée pour les équipementiers du matériel roulant. D’un côté, Faiveley remporte des contrats importants (fourniture de portes à Hong Kong, au Vietnam, au Chili et en Suède) et se développe industriellement à l’international (huit sites de production en Asie). De l’autre, Frein Rail et Valdunes ont respectivement été rachetés par Knorr-Bremse et MA Steel ;

• les ingénieries (Systra, Egis, Setec, Ingérop) sont en pointe au niveau mondial, et leur taille modeste au regard des géants de l’ingénierie tels qu’Aecom ou SNC Lavalin ne les empêche pas d’afficher des taux de croissance entre 5 et 10 % tirée par les études du Grand Paris, avec des niveaux de rentabilité qui restent cependant modestes ;

• les constructeurs de systèmes de signalisation bénéficient de la conversion des réseaux européens au standard ERTMS (contrats, en Espagne, de 210 millions d’euros pour une joint-venture Thales/Siemens et de 220 millions d’euros pour Alstom Transport). Par ailleurs, l’apport des activités de signalisation de GE représente, pour Alstom Transport, une opportunité réelle de prendre le leadership sur ce segment ;

• sur le transport de passagers enfin, les opérateurs français (SNCF, Transdev, RATP et Keolis) sont des références mondiales et remportent de beaux succès : à Séoul pour Transdev, à Rio de Janeiro pour RATP et à Boston et Londres pour Keolis.

C’est le segment « Mass Transit » (métros, tramways et ferroviaire suburbain) qui tirera pour les prochaines années la dynamique de la filière ferroviaire française.

Ceci est vrai aussi bien en France qu’à l’international. Les études et les premiers chantiers du Grand Paris mobilisent toutes les ingénieries. Par son envergure (26 milliards d’euros pour 205 km de lignes et 72 nouvelles gares et stations), ce projet doit permettre de mettre en avant la filière à l’international. Cette dynamique du « Mass Transit » est en fort contraste avec les difficultés de la grande vitesse :

• un modèle économique à réinventer en France et une dynamique de croissance limitée à l’international ;

• des perspectives de commandes très incertaines pour Alstom Transport, aussi bien pour le TGV que pour l’AGV ;

• une niche technologique au plan mondial – la grande vitesse représentant 6 à 7 % du marché mondial du matériel roulant – et un segment de plus en plus concurrentiel, avec 11 constructeurs présents, contre 4 il y a 20 ans.

C’est pourquoi une collaboration renforcée entre le nouvel Alstom Transport et son client de référence SNCF paraît indispensable, pour mettre en place les conditions de succès du train à grande vitesse du futur, qui outre la performance, la sécurité et le confort, passera par des coûts d’acquisition, d’exploitation et de maintenance réduits. Il faut être vigilant à ne pas laisser un segment de marché stratégique sans remise en question, car cela peut conduire à l’émergence de nouveaux entrants agressifs et bénéficiant de business models innovants, à l’instar d’easyJet dans le low cost aérien, ou de SpaceX dans le lancement de satellites.

La filière ferroviaire française a fort à faire pour assurer sa compétitivité future, en France comme à l’international. Les Assises du ferroviaire avaient en 2011 identifié trois axes de travail prioritaires qui restent d’actualité :

• la structuration de la filière, à l’image de la filière aéronautique ;

• le renforcement de la filière sur le maillon des ETI ;

• la compétitivité et l’innovation.

Sur la structuration, la création de Fer de France, articulée avec la FIF, est indéniablement une première étape importante et positive pour fédérer les acteurs de la filière et mieux coordonner les efforts à l’export (par exemple via le partenariat avec UbiFrance). Il lui reste maintenant à trouver un ancrage sur le terrain, au niveau local et auprès des ETI et PME pour relayer son action. Le développement des Pôles de compétitivité n’en est qu’à ses débuts. L’impulsion ne peut venir que des grands donneurs d’ordre, qui dans l’aéronautique ont été les artisans de cette structuration. Par ailleurs, il manque sans doute à la filière française son salon du Bourget, à forte valeur symbolique et dans laquelle toute la filière aéronautique est emportée dans le sillage d’Airbus. Aujourd’hui, force est de constater qu’InnoTrans a éclipsé les salons français.

Pour poursuivre la comparaison avec l’aéronautique, davantage de coopération sera nécessaire entre les acteurs de la filière. 

Pour que la « Maison France » gagne, il faut que tous les acteurs gagnent et pas seulement un maillon de la chaîne en particulier. Cette coopération, dans le strict respect des règles de la concurrence, doit porter sur trois niveaux :

• entre les opérateurs et les constructeurs de matériel roulant ;

• entre les grands donneurs d’ordre et les équipementiers tant sur le matériel roulant que sur l’infrastructure (construction et maintenance) ;

• entre les industriels et les instituts de formation et de recherche.

Certains partenariats ont déjà été mis en place, comme par exemple Metrolab, entre RATP et Alstom Transport, sur les métros automatiques.

Le renforcement des ETI est un enjeu majeur. Pour pouvoir se positionner à l’international, les entreprises doivent avoir une taille critique qui fait souvent défaut aux entreprises françaises. Seules 16 entreprises françaises de la filière ont un CA supérieur à 250 millions d’euros (cf. figure 2).

La création récente du fonds Croissance Rail, doté de 40 millions d’euros est une première initiative à saluer. Il est possible d’aller plus loin, comme en témoignent ACE Management et ses fonds Aerofund, fonds de Private Equity spécialisé dans l’Aéronautique avec initialement un Aerofund I à 36 millions d’euros, et aujourd’hui un Aerofund III à… 300 millions d’euros. Là encore, les grands donneurs d’ordre tels qu’Airbus, Safran, Airbus Helicopters, Thales, ou encore DCNS sont moteurs puisque pourvoyeurs de fonds.

Concernant les gains de compétitivité et l’innovation, les Pôles de compétitivité ont de nouveau un rôle à jouer dans les synergies industrielles et les coopérations. L’exemple des pôles aéronautiques : Aerospace Valley en Midi-Pyrénées et Aquitaine, Astech en région parisienne, Pégase en Paca, montre la dynamique vertueuse de ces regroupements géographiques.

Par ailleurs, les contraintes de financement public ne laisseront pas d’autre choix aux acteurs de la filière que de gagner en efficacité et de réduire leurs coûts. Cela ne peut que pousser à mieux structurer la filière et nécessitera de rationaliser son organisation industrielle, afin de maximiser les effets d’échelle et d’expérience en optimisant notamment les schémas de sous-traitance et en faisant émerger les tailles critiques nécessaires.