Patrick Jeantet, PDG de SNCF Réseau était l’invité du Club Ville Rail & Transports pour parler de son livre Les nouveaux industriels. Nourri par son expérience dans le BTP et les services, en France et à l’International, que ce soit la gestion et la distribution de l’eau, l’aéroportuaire ou le transport urbain, il expose sa vision sur la façon dont l’industrie doit se développer. Un point de vue qu’il applique à SNCF Réseau.

« J’ai écrit ce livre après avoir constaté qu’aujourd’hui on parle davantage de virtuel et de plateformes que d’industrie. Les Gafa captent l’attention et la capitalisation boursière. En réalité ces plateformes ne sont possibles que parce que des industries et des infrastructures réelles extrêmement puissantes existent », soutient Patrick Jeantet. Contrairement aux idées reçues, estime-t-il, nous ne sommes pas dans une ère de désindustrialisation, mais dans une ère hyper industrielle : « Cela ne se voit pas sur les indicateurs, car le PIB industriel a baissé, mais cela est dû aux gains de productivité réalisés qui ont permis de faire baisser les prix. » Selon sa thèse, développée dans son livre, les entreprises qui gagneront demain seront à la fois capables d’avoir des actifs industriels et de faire la convergence avec l’actif digital. L’e-industrie reposera sur l’alliance du virtuel et du réel. « Les Gafa ne s’y trompent pas. Google travaille à la conception de la Google Car, Elon Musk a lancé Space X et Tesla et une usine de batteries entièrement automatisée, qui permettra de les produire aux Etats Unis pour 10 % moins cher que le marché mondial. La convergence du virtuel et du réel est essentielle pour les entreprises de demain. Celles qui ne feront que du virtuel perdront pied », prédit-il.

Trois défis à surmonter

Pour réussir leur mue, les industries sont face à trois défis. Il faut, d’abord, continuer à développer ses produits phares tout en développant ceux de demain. « En ce qui concerne le ferroviaire, cela implique de s’intéresser au projet Hyperloop ou à la lévitation magnétique. La technologie a tellement évolué qu’elle pourrait être celle de demain. Les entreprises doivent être ambidextres, pour continuer à développer leurs produits historiques, tout en s’organisant pour investir sur des systèmes en rupture qui pourront remplacer ces produits historiques. Si la lévitation magnétique coûte moitié moins cher que le TGV, ce dernier pourrait disparaître à son profit. » C’est pourquoi il plaide pour que soient montées dans les entreprises, parallèles aux anciennes structures, des entités séparées capables de produire des innovations de rupture.

Le deuxième enjeu pour les entreprises consiste, selon Patrick Jeantet, à revoir la méthode de développement de produits nouveaux. « Historiquement, les ingénieurs avançaient dans leurs recherches de manière séquentielle. Ils ne cherchaient pas à savoir ce qui existait dans d’autres secteurs. Aujourd’hui, il faut aller voir ce qui a été inventé ailleurs pour croiser ces avancées avec la recherche de notre domaine. Les start-up apportent beaucoup de bonnes idées. Il faut articuler leur travail avec les grands groupes. Parce que l’organisation de produits nouveaux se fait différemment qu’avant, la SNCF a créé les “574“ pour accélérer les projets digitaux. C’est à la fois une place de coworking, un endroit où on teste, où l’on fait travailler les start-up avec des ingénieurs maison, un showroom… La transdisciplinarité permet l’agilité avec les partenaires à la fois internes et externes à l’entreprise », assure Patrick Jeantet.

Et le troisième défi auquel les entreprises doivent se préparer, c’est d’être capable de combiner la force de l’industrie et du digital. L’industrie s’est fondée sur l’idée de standardiser pour réduire les coûts et vendre en masse, tandis que l’approche du digital permet la personnalisation en fonction de la connaissance de chaque client. « Les nouveaux industriels seront capables de garder des coûts bas en prenant en compte la connaissance des clients. C’est ce qu’essaye de faire l’industrie automobile. A la place des chaînes, on a des équipes qui personnalisent les voitures. »

En plus de ces défis, les industries doivent prendre en compte l’écologie et le développement durable. « Car même si la France est parmi les pays les plus vertueux, nous sommes en retard par rapport aux objectifs de la COP21, et les jeunes générations réclament une réaction. Dans tous les produits, il faut du low carbon by design, et ne pas faire les choses après coup. »

L’e-industrie, une chance pour l’Europe

Patrick Jeantet voit dans l’émergence de l’e-industrie une opportunité de relancer le projet européen autour d’objectifs concrets et fédérateurs. « L’Europe a perdu la révolution du numérique (B to C) contre les Gafa et les BATX [Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi, NDLR], c’est irrattrapable, mais l’e-industrie démarre seulement. Si on parle beaucoup d’intelligence artificielle, de maintenance prédictive, des drones d’Amazon, cela reste des concepts, des trucs de communicants. Il y a là quelque chose à jouer. Mais pour pouvoir transformer l’essai, il faut une fédération européenne. Si une politique industrielle n’est pas poussée par l’Europe, chaque pays européen deviendra le vassal des Chinois ou des Américains », prévient-il. A ce titre il regrette que l’Europe n’ait pas autorisé la fusion Siemens-Alstom. « Ensemble ces deux entreprises auraient eu plus de moyens pour financer des projets d’innovation. La Commission était contre pour des raisons de concurrence, parce que la fusion aurait limité le nombre de concurrents dans certains pays, mais le refus a aussi été motivé parce qu’ensemble ces entreprises auraient représenté 66 % des parts de marché de la très grande vitesse. Mais il n’y a pas de marché de la grande vitesse, il y a un appel d’offres tous les trois ans. Ensemble ces sociétés auraient pu faire des TGV moins cher pour faire face à la concurrence chinoise qui arrive. Cette décision pose la question de savoir où est la politique industrielle de l’Europe. Nous avons su faire Airbus, mais depuis nous avons perdu la vision originaire de l’Europe de la CECA. Il faut la reconstruire. Si les Français n’aiment pas leurs industries, il y a peu de chance qu’elles reviennent en France. Une étude récente a démontré que la jeune génération attend beaucoup de la renaissance industrielle, ce qui laisse de l’espoir. Mais on a besoin d’une Europe fédérale. L’Europe économique sans politique budgétaire ne marche pas. Si on ne fait rien au niveau Européen, on risque de décliner. Il faut une convergence physique et digitale pour créer les grands groupes de demain. C’est ce que j’explique dans ce livre. »

Une révolution culturelle nécessaire

Et, pour faire le lien avec le ferroviaire, le président-directeur général de SNCF Réseau explique : « La SNCF a toujours été innovante, mais le temps du transport ferroviaire n’est pas celui du digital. Il est beaucoup plus lent. Dans les années 50 l’électrification a été une rupture majeure, comme les TGV dans les années 80, et le site Internet ouisncf.com est l’un des sites qui vend le plus. Le groupe a rarement raté un tournant. Aujourd’hui il prépare celui de l’automatisation complète du transport ferroviaire prévue pour dans 10 ou 20 ans. On commence en installant Nexteo sur Eole, et ERTMS niveau 2 et bientôt niveau 3 sur le réseau structurant. C’est un premier pas vers l’automatisation. Pour les attributions de sillons, demain nous aurons des systèmes intelligents qui reconnaîtront les conflits, sauront simuler et, en cas d’incident, optimiser le système pour aider à la décision puis donner des ordres aux trains. On arrivera ensuite aux trains autonomes. Ce sera une grande révolution dans le ferroviaire. »

Le deuxième champ d’application du digital à la SNCF concerne la maintenance prédictive avec l’analyse des données. « Pour avoir davantage d’informations, SNCF Réseau va rajouter des capteurs qui permettront de surveiller ses 30 000 km de voies automatiquement. Pour mettre cela en place et pouvoir travailler avec le monde du digital, nous avons monté les Fab 574, un digital open lab, avec la FIF et nous travaillons avec Fer de France pour améliorer l’ensemble du système ferroviaire avec tous les industriels », détaille-t-il.

Mais le dirigeant constate que les changements qui arrivent nécessitent une révolution culturelle. « Le premier frein dans les groupes comme la SNCF, c’est la culture trop cartésienne de nos ingénieurs. Ils proposent trop souvent une seule solution pour un problème donné. Il faut transformer la culture et analyser les risques de probabilité. Cette transformation culturelle est essentielle, mais implique le droit à l’erreur. Et il faut amplifier la coconstruction. Nous avons lancé un programme de poste d’aiguillage du futur sous forme de partenariat d’innovation avec quatre industriels qui ont comme objectifs finaux d’être 15 % moins cher et compatibles avec ERTMS, mais ont la liberté des moyens technologiques pour y parvenir. Cette nouvelle approche partenariale permettra de faire baisser les coûts des trains, et d’augmenter la qualité de service et la capacité du système ferroviaire. » 

Valérie Chrzavzez

Questions & Réponses

Un membre du club demande à Patrick Jeantet si une entreprise comme la SNCF peut être disruptive et comment il envisage le financement de la recherche dans les grandes structures. Il reconnaît : « A la SNCF nous sommes des cartésiens au carré, mais on sent un ras-le-bol de ce système de la part des ingénieurs de Réseau. Il faut devenir disruptif, changer, sinon nous disparaîtrons. Avec l’équipe de direction nous en avons la volonté. Nous avons lancé le programme Nouvel’R pour travailler différemment : en coconstruction, en transversalité, en ouverture. Nous allons y arriver, mais cela nécessite de convaincre. Nous avons longtemps eu tendance à faire des infrastructures pour des infrastructures et à poser, après seulement, la question du service, tandis que le digital part des failles du marché pour proposer quelque chose qui y réponde. Il faut parvenir à combiner les deux approches. Le Comex de SNCF Réseau est aligné avec cette stratégie. L’enjeu de la réforme du ferroviaire, c’est le changement radical de la façon dont le groupe est géré, il nous faut le décentraliser. Concernant les recrutements, les Gafa sont tellement riches qu’elles peuvent embaucher tous ceux qui font de l’intelligence artificielle à des salaires triples de ceux que nous pouvons offrir. Heureusement, il existe encore des gens qui ne veulent pas travailler pour elles et considèrent que le service public reste essentiel. Et comme la SNCF a la réputation d’être une société innovante, elle a un pouvoir d’attractivité envers de jeunes talents qui ont envie de faire avancer les choses. Si, face aux Gafa, il y a un sujet financier, il faut reconnaître que les sociétés d’Etat ont les moyens d’innover, y compris via le Crédit impôt recherche, que la SNCF n’utilise pas assez. »

On interroge aussi Patrick Jeantet sur la façon dont SNCF Réseau se positionne sur l’ouverture à la concurrence. « Il y a déjà de la concurrence dans le fret. On y compte 20 entreprises autres que la SNCF, ce qui implique des interfaces plus complexes à gérer. Le rôle de SNCF Réseau est de piloter et coordonner ces activités. En matière de concurrence, mon objectif est de donner confiance aux nouveaux entrants. La réforme réunifie l’ensemble du système et on pourrait penser que SNCF Réseau ne sera pas impartial, même si la loi a mis des garde-fous. Aussi, pour donner confiance, j’ai mis en place une équipe qui démarche les entreprises ferroviaires pour étudier avec elles la mise en place de nouveaux services. Il y a deux ans, j’avais déjà mis en place une équipe pour accompagner les Régions dans l’ouverture du marché. Nous avons besoin de concurrence, car nous avons le réseau ferroviaire le plus grand d’Europe, mais il est aussi le moins circulé. Il faut y mettre davantage de trains. C’est possible, mais il faut convaincre les entreprises pour qu’elles ouvrent de nouveaux services. Et c’est pour cela que nous travaillons sur les péages, et proposer des mesures spécifiques pour les nouveaux entrants, par exemple des péages adaptés durant les trois premières années. »

Avez-vous un avis sur l’ouverture des données ? « L’ouverture des données fait l’objet d’un chapitre de la LOM. A titre personnel je suis favorable à l’ouverture de beaucoup de données, mais je ne vois pas pourquoi le TGV donnerait celles qui relèvent du secret commercial à ses concurrents. On peut aussi se poser la question de leur ouverture dans la maintenance. Il est légitime de donner les standards de maintenance, mais l’optimisation qu’a pu faire un opérateur, c’est son savoir-faire. Il ne faut pas le lui enlever, au risque de l’affaiblir. »

Vous avez évoqué l’intérêt d’externaliser certaines activités, comment avancez-vous sur ce sujet avec vos équipes ?

« On se cherche et on avance en marchant. Dans l’externalisation, il faut faire plus de prestations complètes, alors qu’aujourd’hui on externalise des métiers par spécialité et cela pose la question du pilotage. Il faut que les industriels s’améliorent sur la gestion de la sécurité, mais plus encore sur la gestion de projet. Autant nous sommes remarquables dans la gestion de grands projets comme Eole, autant, dans la gestion de projets de taille moyenne, il faut progresser. Nous n’avons pas encore de stratégie claire sur l’optimum de l’externalisation. En ingénierie, nous externalisons 20 à 30 %, paradoxalement, nous sommes frileux pour externaliser les études d’exécution alors que nous externalisons trop souvent des études d’exploitation ou de conception. »

V. C