Conférence VRT au Sifer - Les nouveaux enjeux de l’industrie ferroviaire

L’industrie ferroviaire vit des temps compliqués, entre hausse des prix de l’énergie, tensions sur les métiers et adaptation aux nouvelles politiques RSE. Or, la crise covid a déjà laissé des marques. Quelles sont les conséquences pour la filière française ? Comment peut-elle devenir plus compétitive ? Quelles sont les bonnes pratiques à encourager ? Ce sont quelques-unes des questions abordées lors de la table-ronde organisée le 29 mars par VRT.

Les conséquences de la crise sanitaire se font encore sentir dans le secteur industriel ferroviaire. Pour Guy Talbourdet, vice-président de la FIF (Fédération des industries ferroviaires ), la filière française reste un acteur de poids, la troisième filière mondiale, qui représente 1 300 entreprises et 200 000 emplois directs. « Nous gagnons un nombre d’adhérents croissant au sein de la FIF, signe que la filière se développe, en particulier avec tous les clusters régionaux ».

« Malgré les difficultés, liées à l’inflation, l’explosion du coût de l’énergie et les tensions d’approvisionnement, la filière semble assez résiliente même s’il est encore trop tôt pour donner des chiffres qui seront donnés dans quelques semaines », indique celui qui est aussi directeur général de Delachaux. Ce groupe familial réalise environ 1,1 milliard de chiffre d’affaires, avec une présence sur tous les continents (la France ne représente que 7 % de son CA). Une bonne partie de ses implantations en France se situe dans le nord de la France à Valencienne et à Douai avec les sociétés Pandrol et Frauscher qui représentent les deux tiers de l’activité du groupe (infrastructure de rail et signalisation).

« Notre exposition globale nous a permis de passer la crise Covid et la crise des approvisionnements en matières premières. Nous sommes restés ouverts dans toutes les parties du monde, y compris en Chine ou en Europe de l’Ouest », signale-t-il, en précisant que la crise a forcé son groupe à se réorganiser, notamment en retravaillant le design de ses pièces pour tenir compte d’une hausse des coûts de l’énergie « très impactante ».

Changements organisationnels

La société Pandrol, qui opère des fonderies et des forges, a été fortement affectée et s’en est sortie par le haut grâce aux bonnes relations nouées avec son réseau de fournisseurs. « Nous avons beaucoup travaillé sur cet aspect, avec la satisfaction d’avoir noué des relations partenariales, qui dépassent les seules transactions », raconte-t-il. Le groupe a aussi été amené à ajuster son dispositif industriel, en rapatriant des fournitures en Europe de l’Ouest, notamment en France.

A l’inverse, certains matériaux réalisés en France ont été exportés en Asie, en Chine notamment, où l’aluminium est à moitié prix par rapport à l’Europe. Enfin, Delachaux a retravaillé sur son modèle d’affaires, afin de livrer une prestation sur l’ensemble du cycle de vie, sur les voies, les rails ou la signalisation. « La valeur de nos produits est minime par rapport au coût d’installation et de maintenance, l’enjeu de rendre le coût global abordable est majeur. C’est pourquoi nous travaillons sur les aspects de réparabilité et le recyclage ». 

Pour Antoinette Cousin, la présidente de la société Deprecq, la crise a également obligé à des changements organisationnels, à commencer par les méthodes de management. Cette PME de 60 salariés, installée à Valenciennes, est spécialisée dans la tôlerie et la mécanique de soudure. « Nous avons essayé d’impliquer davantage notre personnel car nos effectifs restent assez limités et chaque personne compte ».

Le deuxième axe de travail porte sur la diversification. « Nous sommes encore à 60 % dans le ferroviaire, et nous avons réussi à passer le cap de la crise des matières premières avec notre client principal, Alstom. Mais il est essentiel de se diversifier en dehors du ferroviaire, ce que nous avons commencé à faire, et de trouver d’autres marchés ».

L’international représente une source de diversification toute trouvée, à condition de se plier à certaines exigences. « Les PME de notre taille, qui réalisent de la sous-traitance, ont du mal à aller à l’export car il n’y a pas de produits à présenter puisque nous sommes sous-traitants de rang 1 ou 2. Nous essayons donc de faire des produits en travaillant directement avec des grands donneurs d’ordre. Ce qui implique de se structurer, car les exigences sont beaucoup plus importantes en termes de qualité, de logistique, ou d’administration. Il faut des ressources et avoir la capacité de payer des compétences. Il nous faut grandir afin de pouvoir accueillir de nouveaux salariés ».

Indices de révision de prix

De leur côté, SNCF Réseau et SNCF Voyageurs, en tant que représentants de grands donneurs d’ordre, reconnaissent les difficultés des PME à faire passer des hausses tarifaires, pour tenir compte de l’inflation. Valérie Giraudon, directrice des Achats chez SNCF Réseau, rappelle disposer de formules de révisions de prix « sur la plupart de ses contrats », qui permettent à ses fournisseurs de répercuter les hausses. « Nous avons pris la décision l’année dernière de mettre en place systématiquement cette formule de révision de prix pour les marchés au-dessus d‘un million d’euros et au-dessus de 6 mois. L’enjeu est d’éviter de faire prendre le moindre risque à nos fournisseurs car nous avons besoin d’eux. » Guy Talbourdet le reconnait et en remercie la SNCF même si, de son