Henri Poupart-Lafarge veut faire d’Alstom « la plate-forme de consolidation de l’industrie ferroviaire européenne »

Henri Poupart-Lafarge, PDG d’Alstom, veut faire de son groupe, désormais 100 % transports, la référence dans le matériel roulant ferroviaire et dans les systèmes de transport. Et une plate-forme de consolidation pour une industrie ferroviaire européenne qui doit s’unifier, pour résister à la fois à ses grands concurrents d’Asie et à un transport routier en plein renouveau. Le 17 février, juste après avoir officiellement succédé à Patrick Kron, Henri Poupart-Lafarge était l’invité du Club VR&T. Fin 2015, l’américain General Electric rachetait la division énergie d’Alstom. Un nouvel Alstom, 100 % transport ferroviaire, résulte de cet accord. Un groupe « présent dans le monde entier, qui va faire entre six et sept milliards d’euros de chiffre d’affaires : la moitié dans le matériel roulant et l’autre moitié elle-même divisée en trois tiers dans la signalisation, la maintenance et les systèmes. Une entreprise saine, diversifiée, bien positionnée à la fois dans le monde et dans ses activités ». C’est en ses termes qu’Henri Poupart-Lafarge, a présenté le groupe qu’il préside, lors de son intervention comme grand témoin du Club Ville Rail & Transports.
Alstom doit maintenant relever trois enjeux. Le premier, c’est sa globalisation, car, pour le PDG d’Alstom, « le marché ferroviaire ces cinq dernières années s’est fortement globalisé, notamment dans sa composante urbaine ». Pour s’adapter, il faut des forces commerciales, mais aussi des capacités de production et d’ingénierie localisées. « Tous nos clients sont des acteurs publics. Pour des raisons économiques mais aussi de politique publique, nous sommes amenés à localiser notre force de production et notre outil d’ingénierie. » Alstom est déjà présent par plaques continentales, en Asie pour « servir » l’Asie, en Amérique latine pour servir l’Amérique latine. Il en va de même en Amérique du Nord et en Europe. En Afrique et au Moyen-Orient, ce n’est pas encore le cas, « même si nous y avons de plus en plus de force de production et d’ingénierie ». Henri Poupart-Lafarge compte mettre à profit les cinq à dix prochaines années pour achever la globalisation d’Alstom et en faire une « entreprise globale, fonctionnant en réseau, avec un cœur français ».
Le deuxième enjeu, c’est de positionner Alstom comme fournisseur de solutions complètes. En France, dit-il, « nous sommes connus pour le matériel roulant et la signalisation, mais dans le monde le groupe est vu comme un fournisseur de systèmes de mobilité et de transport clé en main, allant de la mise en œuvre d’une nouvelle ligne jusqu’à sa maintenance, durant la vie de cette ligne ».
Dans les pays émergents la majorité des contrats est du clé-en-main. Il faut dire que les forces de l’entreprise du métro de Panamá et celles de la RATP ne sont pas du tout comparables. La valeur ajoutée d’Alstom doit être de pouvoir fournir du matériel roulant efficace et économique, et énergétique ; mais Alstom doit aussi d’être capable d’intégrer ce matériel en proposant l’électrification, la signalisation, les voies.
Alstom enfin doit être une entreprise innovante. Le premier axe de l’innovation, c’est l’efficacité ferroviaire. Or, « le système ferroviaire souffre de beaucoup d’inefficacité ». Le sujet n’est plus la performance absolue, la vitesse, mais l’efficacité globale. Le constructeur doit pouvoir fournir des matériels roulants plus efficaces énergétiquement, plus standardisés et donc moins chers à la production, plus efficaces en termes de capacité et d’expérience passagers. Ce travail se fait « en pleine collaboration avec les opérateurs partout dans le monde ». C’est aussi « ce que nous souhaiterions faire avec la SNCF pour le TGV du futur ».
Le deuxième axe de l’innovation, « c’est de faire sortir le système ferroviaire de son splendide isolement ». Le groupe doit innover dans le domaine de la digitalisation, de la connexion, de l’intégration des systèmes ferroviaires et de mobilité globale. « Nous devons pouvoir proposer de la connectivité pour le passager mais aussi pour le train. Le train est de plus en plus un objet connecté. Les systèmes de contrôle des trains doivent s’intégrer dans ceux permettant le contrôle des villes et des flux. Il faut connecter tous ces systèmes. Car, si on n’y prend pas garde, les plates-formes d’intelligence de la mobilité intégreront le ferroviaire. » Pour ne pas se laisser distancer, Alstom investit dans la connectivité, la maintenance prédictive, les systèmes de contrôle et recrute des ingénieurs « softeux » pour renforcer ses équipes.
Le développement de l’électromobilité offre de plus une nouvelle perspective au groupe. Après tout, le ferroviaire a depuis longtemps partie liée à ces techniques. « Nous devons prendre notre place dans l’électromobilité », affirme le PDG d’Alstom, qui voit le ferroviaire comme colonne vertébrale de la mobilité.
Pour mener à bien l’ensemble de ces transformations, Alstom a la chance d’être sur un marché porteur au niveau mondial. S’il reconnaît avoir beaucoup de travail à faire en interne, la position de pure player donne au nouvel Alstom « une énergie, une dynamique mais aussi une responsabilité à jouer, un rôle fédérateur dans la filière ».
Fédérer les différents acteurs de la famille ferroviaire, les autorités organisatrices, les industriels, les opérateurs, l’ingénierie ? L’association Fer de France y travaille, dans le but de mener des actions communes au profit du ferroviaire français, en France et dans le monde. Nicolas Jachiet, président de Fer de France, constate : « Si la filière ferroviaire française n’a pas à rougir de ce qu’elle est, en revanche, il est urgent d’agir collectivement pour redonner au ferroviaire la place qu’il mérite dans notre pays et dans l’économie française. » Le secteur cumule les difficultés. Le transport ferroviaire subit la concurrence d’autres modes, et tout particulièrement de la route, dopée par l’essor du numérique. La conjoncture économique n’aide pas, avec un pétrole qui baisse et des coûts de l’électricité qui ont tendance à monter. Aujourd’hui, le ferroviaire souffre d’un coût km/passagers transportés double de ceux d’autres modes de transport. La filière doit donc faire des efforts considérables.
Efforts de productivité économique. « Ce qui suppose de la frugalité, de la standardisation et de ne pas vouloir toujours avoir le meilleur système possible, mais celui que l’on puisse déployer de façon homogène et qui soit reproductible. Les choix faits en France doivent favoriser les exportations de solutions », estime Nicolas Jachiet qui, à son tour, souligne le nécessaire renforcement de l’innovation dans le secteur. Les ordres de grandeur sont parlants : « l’automobile consacre 10 % de son chiffre d’affaires à l’innovation, l’aéronautique 8 %, le ferroviaire 2 % ».
Enfin, le président de Fer de France souhaiterait que l’on puisse, comme dans la filière aéronautique, bénéficier d’une continuité numérique. Il s’agit de progresser sur les sujets d’intérêt commun, tout en respectant la libre concurrence. « Dans l’aéronautique, l’ensemble des acteurs européens de la filière peuvent travailler sur une même plate-forme : clients, fournisseurs de rang un et de rang deux. Il faudrait pouvoir faire la même chose dans le ferroviaire au niveau européen. C’est un enjeu considérable de productivité et de compétitivité » argumente M. Jachiet.
En ligne de mire, donc, la filière aéronautique. Bertrand Mouly-Aigrot, associate partner d’Archery consulting, note que dans ce secteur les constructeurs se sont implantés dans les pays clients et que la filière a entraîné ses fournisseurs de rang un de rang deux à s’internationaliser également pour des questions de compétitivité, favorisant ainsi un mouvement de consolidation. Une telle dynamique serait-elle duplicable dans le ferroviaire ? « Les deux filières sont différentes, estime Henri Poupart-Lafarge. Il y a des constructeurs ferroviaires dans tous les pays du monde, ce qui n’est pas le cas pour l’aéronautique. » Le ferroviaire est plus éclaté.

Ces difficultés structurelles n’empêchent pas la filière d’aller à l’international. François David, aujourd’hui président d’honneur de la Coface, après en avoir été 19 ans le PDG, souligne des difficultés qu’il connaît fort bien. Se lancer à l’international n’est pas évident. Quels pays choisir ? Il y a quelques années on ne jurait que par les Brics. Aujourd’hui, on voit l’état du Brésil, les difficultés de la Russie, et la Chine a le taux de croissance le plus faible depuis 25 ans… De plus, pour aider les entreprises exportatrices, « il faut un système simple ». Or, déplore François David, désormais, « l’exportateur a devant lui le ministère de l’Economie, mais aussi le Quai d’Orsay, puisque le ministère du Commerce extérieur dépend du Quai d’Orsay. En plus le gouvernement vient de décider que les crédits publics à l’exportation seraient basculés sur la BPI, nouvel interlocuteur dont la spécialité… est de n’avoir aucune compétence internationale puisque la BPI est purement française ». On avait, regrette-t-il, un système si simple que « le verbe “cofacer” est entré dans les mœurs. Or, on vient de créer un “machin” qui ne va rien faciliter ». Le choix de s’implanter un peu partout dans le monde et notamment dans les Brics, Alstom le revendique, même si actuellement certains pays connaissent des difficultés économiques. .
Pour lisser les crises économiques au niveau mondial, Airbus a fait le choix d’équilibrer son activité produit et son activité service/maintenance, rappelle Bertrand Mouly-Aigrot. « Cet équilibre dans son portefeuille lui permet de lisser les cycles de commandes d’avions ». Est-ce pour cette raison qu’Alstom a également fait le choix de mettre la maintenance au cœur de sa stratégie ? « Pas seulement », assure son PDG qui reconnaît que cette activité de service a l’avantage d’être plus régulière que les grands projets. Mais pour le patron d’Alstom, pouvoir faire la maintenance d’un train présente aussi un intérêt pour le développement du train lui-même. « Nous vendons des trains qui seront exploités pendant 40 ans et nos clients ont un intérêt qui ne se limite pas à l’achat du train. Nous devons épouser leurs attentes d’autant que, de plus en plus souvent, dans un souci de Total Cost of Ownership, les appels d’offres prennent en compte la consommation d’énergie et la maintenance. »
Il est intéressant d’assurer la maintenance et de suivre l’évolution des trains pour améliorer leur développement. Aussi Alstom envisage-t-il la maintenance comme à cheval entre opération et construction, voyant une bonne référence dans les contrats avec Virgin, où constructeur et opérateur assurent la maintenance « main dans la main ».
Alstom réalise en France 20 % de son activité par destination et 30 % par origine. Si notre pays manque de commandes, en raison du ralentissement de l’activité lié au cycle de remplacement du matériel, à la mauvaise santé de l’activité fret et aux problèmes de financement, il bénéficie tout de même des contrats importants signés à l’international par le groupe. De diverses manières. « Quand un contrat est “cofacé”, un train vendu au Venezuela est fait à Valenciennes. Pour un matériel destiné à l’Algérie, les kits faits à La Rochelle sont assemblés sur place, à Annaba. Même pour un train fabriqué en Afrique du Sud, Alstom envoie des composants et des premières séries faits en France. Et dans tous les cas il y a toujours de l’ingénierie faite en France », précise Henri Poupart-Lafarge. Ce qui explique que sur les 9 200 salariés d’Alstom en France, 3 000 soient des ingénieurs. Les contrats signés par Alstom dans le monde fournissent également du travail à ses sous-traitants, « soit qui travaillent à partir de la France, soit qui viennent avec nous se localiser ». Nicolas Jachiet commente : « La filière ferroviaire ne peut pas prétendre être internationale et ne travailler qu’en France, et c’est une bonne chose pour l’économie française d’avoir des entreprises qui se développent dans le monde car cela permet un retour financier pour notre pays. Et, si on ne fait pas toute l’ingénierie en France, il y a de la valeur ajoutée en France. »
Pour la France elle-même, il faut renforcer et restructurer la filière. La banque publique d’investissement y contribue avec son fonds de Croissance rail destiné à soutenir les sous-traitants, qui sont nombreux à connaître des difficultés. Mais il faut, ici aussi, apporter plus d’efficacité et une meilleure productivité. « Le défi du TGV du futur ou du TET sera de retrouver la pleine conscience du coût ou des normes que l’on prend. » La France a peut-être progressé en terme de frugalité du matériel, mais Henri Poupart-Lafarge constate qu’il reste des gains possibles.
L’automatisation des trains peut aussi apporter des gains de productivité. Si les métros sont déjà très automatisés, les trains ont pris du retard. Or un ATO, logiciel de conduite automatique des trains, permet de gagner 20 à 30 % en énergie et en capacité.
Point que souligne dans l’assistance, Alain Bullot, délégué général de Fer de France, à l’avant-veille des premières décisions d’Alain Vidalies, le secrétaire d’Etat aux transports, sur les TET. « La principale menace des TET, c’est BlaBlaCar, ce sont les cars et demain le véhicule autonome. La question de la rénovation du modèle des TET passe par une rénovation très profonde du modèle de production dans le sens d’une diminution drastique des coûts de production. La question n’est plus de savoir s’il faut un bar ou pas de bar, s’il faut aller à 250 ou à 200, mais si l’on est capable de faire du kilomètre-train TET moitié moins cher qu’aujourd’hui. Si on ne se place pas dans un mode de production résolument low cost, les TET mourront. Et ceci ne veut en rien dire low quality. »
Comment Alstom va-t-il participer à la consolidation du ferroviaire ? Si Henri Poupart-Lafarge assure « ne pas avoir de dossier d’acquisition sur son bureau », il estime que le fait d’être pure player ferroviaire, d’avoir une assise financière et d’être désendetté, lui offre la capacité financière et stratégique de participer à la consolidation du secteur et d’envisager de la croissance à la fois organique ou par acquisition. Ce qui le conduit à conclure en ces termes : « Dans cinq ou dix ans, j’espère Alstom aura changé de visage pour s’adapter aux nouveaux métiers ferroviaires et aura su devenir une plate-forme de consolidation. L’industrie ferroviaire européenne ne peut pas rester comme elle est aujourd’hui. Je forme l’espoir qu’Alstom soit la plate-forme autour de laquelle s’aggloméreront les différents acteurs. »    
 Valérie Chrzavzez-FLUNKERT