Un groupe « pivot »… et la SNCF comme meneur de jeu ? Par Jean-Claude Favin Levêque

Jean-Claude Favin Levêque apporte son point de vue suite aux Assises du ferroviaire en revenant plus particulièrement sur trois thèmes : l’infrastructure, la notion de dumping social et le choix de la SNCF comme entreprise pivot. Il regrette qu’ils aient focalisé l’attention au détriment de celui qu’il juge primordial : la performance du ferroviaire français.
  Je me réjouis qu’un débat se soit enfin ouvert en France sur le ferroviaire. Le mérite en revient pour partie aux Assises. Je regrette toutefois un manque d’esprit critique vis-à-vis des discours bien léchés des institutionnels. Pour ma démonstration, je prendrai trois thèmes dominant le débat actuel : l’infrastructure, le dumping social et l’entreprise pivot.
L’infrastructure est un sujet dimensionnant pour le ferroviaire. Le consensus s’est fait (enfin !) pour dénoncer une situation bicéphale nuisible. La solution allemande de holding est alors avancée avec un argument massue : l’activité infra a permis à la Deutsche Bahn de faire des gros bénéfices qui ont financé son développement conquérant en Europe. Ce réalisme paraît de bon aloi. Et pourtant, cela ne résiste guère à une analyse un peu plus fine.
Première interrogation, comment peut-on gagner de l’argent en rassemblant une activité SNCF qui ne gagne pas d’argent avec une de RFF qui n’en gagne pas non plus ? Tout le monde affirme que la filière infrastructure est déficitaire dans sa globalité. Difficile de croire que l’économie des mirifiques coûts de transaction va réussir ce miracle. La réalité est autre et le bon résultat allemand relève de l’une ou l’autre (voire les deux) des propositions suivantes :
• Les coûts de production infrastructure de la DB sont inférieurs ;
• La contribution du client final (chargeur ou voyageur) est supérieure.
Deuxième interrogation, comment l’Europe peut-elle accepter une situation qui est contraire à sa politique sur deux points ?
• L’équité concurrentielle, la DB, gérant l’infrastructure, étant à l’évidence avantagée par rapport aux entreprises ferroviaires clientes ;
• la baisse des coûts que l’UE recherche pour améliorer la compétitivité du ferroviaire et permettre son développement.
En d’autres termes, on imagine mal qu’une telle situation perdure. Même si l’UE peut autoriser le modèle juridique de la holding, elle exigera « une muraille de Chine » pour empêcher tout flux financier entre l’infrastructure et les activités commerciales. Donc ce fameux modèle allemand était certainement un bon modèle pour les vingt années passées, parfait pour bien gérer la transition mais certainement pas celui pour le futur.

Deuxième idée simple qui semble faire consensus, la SNCF ne peut pas être concurrentielle si les règles du jeu ne sont pas les mêmes pour tout le monde. En l’absence de convention collective, les nouveaux entrants bénéficient d’un avantage compétitif imparable et de plus immoral car reposant sur le dumping social. Ayant posé le problème en ces termes, on en tire facilement la conclusion que la future convention collective ne doit pas être trop éloignée du fameux statut cheminot. Regardons de plus près.
Tout d’abord, quarante pour cent des effectifs du groupe SNCF, agents en filiales et CDI de l’Epic, ne sont pas au statut. Ensuite, le surcoût éventuel des agents de l’infrastructure (circulation et infra) et des gares (exception sur ce point pour un éventuel appel d’offres incluant des gares), soit un peu plus de 60 000 personnes, est supporté de façon identique par les trains de la SNCF et de ses concurrents (tous paient les mêmes péages). Restent environ 90 000 agents aux activités administratives, commerciales ou de production ferroviaire. Pour plusieurs de ces activités, une convention collective n’aura pas d’impact sur le différentiel concurrentiel. Par exemple, la maintenance des nouveaux entrants sera soit réalisée dans leur pays s’il s’agit de compagnies étrangères et le plus probablement sous-traitée (à un industriel, voire une entreprise ferroviaire historique) pour les autres.
Ce fameux dumping social se résume très majoritairement au domaine des roulants, conducteurs et contrôleurs. Affinons. Le surcoût retraite ne pourra pas être effacé. On ne fera pas payer des cheminots qui ne sont pas au statut une surcharge pour la retraite de ceux au statut. Là encore, la convention collective quelle qu’elle soit n’aura aucun effet. Les rémunérations ? Je ne crois pas un instant au dumping social sur ce point. En cas d’écart significatif, il serait tellement facile à la SNCF d’aller débaucher chez ses concurrents des conducteurs, longs et chers à former. Je suis même persuadé que les conducteurs auront une meilleure rémunération chez les concurrents… en roulant davantage.
Voilà le point essentiel d’écart entre la SNCF et ses concurrents mais qui n’a rien à voir avec le dumping social : la productivité des personnels roulants. Il est loin d’expliquer le différentiel de compétitivité de 30 % à 50 % mis en évidence par certains benchmarks. Mais il y contribue. Son origine est connue ; c’est le fameux RH0077, règlement interne à la SNCF, qui fixe l’utilisation des agents et notamment les roulements. Sa rigidité va bien au-delà de simples surcoûts opérationnels car elle pénalise la flexibilité et la réactivité de l’entreprise, éléments difficiles à traduire en chiffres (combien coûte un contrat perdu ?)
La vérité est qu’il faudra adopter une convention collective et abandonner le recrutement des cheminots au statut. Cela est indispensable pour créer un corps professionnel homogène et commun aux entreprises ferroviaires françaises. Cette convention collective doit être dans les standards européens, assez loin du RH0077. Sinon, les entreprises françaises seraient condamnées à une moindre compétitivité et la SNCF à délocaliser toutes ses activités non purement françaises. Mais la SNCF ne peut pas esquiver une réforme interne délicate par la simple formule magique de la mise en place d’une convention collective.

Et le pivot ? Quelle drôle d’idée ! Voilà trois mois que je tourne dans ma tête cet Ovni communicatoire sans en comprendre le sens. Quelle acception du mot ? Le pivot du basket, homme talentueux, par lequel passe une majorité de ballons ? Peu crédible dans un monde concurrentiel d’exiger des autres entreprises ferroviaires qu’elles attendent la bonne distribution d’un Tony Parker SNCF ! Cette pièce mécanique autour de laquelle tournent les autres ? Mais la principale qualité d’un pivot est sa stabilité et son immobilité. Cela est peu porteur pour une entreprise. Plus exactement, cela me paraît être un projet d’administration, laquelle est naturellement persuadée que le monde ne peut aller bien que si elle contrôle toutes les pièces en mouvement. Mais pourquoi donc la SNCF veut-elle se faire institutionnaliser comme pivot alors que personne ne lui conteste son rôle de leader français du ferroviaire. Manque-t-elle à ce point de confiance en elle ? C’est sa place naturelle. Sa mission, car elle a une mission, est d’être le champion qui entraîne derrière elle tous les autres athlètes ferroviaires français. Mais aucun champion n’est désigné par décret. Il gagne sa place. Je suis certain que les cheminots sont prêts à le faire sans se faire traiter de pivot.

Voilà donc trois thèmes majeurs qui sont ressortis des Assises. Méritent-ils le fait d’occuper le devant de la scène ? Au contraire, ils ont focalisé l’attention du microcosme et l’ont détourné du seul sujet qui vaille, la performance du ferroviaire français qui affiche un double handicap tant dans la compétition modale (rail-route) que celle purement ferroviaire. L’esprit administratif dominant a mis l’organisation au premier rang, générant de beaux débats intellectuels. Faut-il construire des lignes nouvelles ou rénover le réseau ? Débat purement théorique. A l’inverse de cette approche technocratique, l’esprit d’entreprise ne s’intéresserait qu’à l’objectif et au résultat à obtenir, certain que la méthode s’imposerait d’elle-même selon le principe de réalité. Bref, il faudrait une vision ferroviaire pour la France et ne pas parler que de l’intendance, définir une stratégie avant de fixer les principes d’exécution.