Profitant d’échéances comptables ou organisationnelles, les 4 grandes familles de transports publics – même si l’on n’oublie pas l’offre de Car Postal, de Vectalia ou des petits exploitants privés – ont dévoilé leur stratégie pour 2011. L’intégration de Transdev dans Veolia-Transdev et le départ soudain de Joël Lebreton, qui incarnait l’esprit maison, ont créé un appel d’air pour une offre de service intermédiaire entre la régie et la DSP pure et dure. Les trois groupes et Agir entendent se positionner sur ce créneau. Veolia-Transdev  
Jérôme Gallot veut être « une passerelle » entre public et privé

Jérôme Gallot a été nommé PDG de Transdev le 28 février et directeur général de Veolia Transport le 4 mars. A lui seul, l’ancien président de CDC Entreprises (51 ans) incarne maintenant l’union de Veolia et de Transdev (VTD), dont la clôture de l’opération de rapprochement a été commentée lors d’une conférence de presse début mars. Jérôme Gallot nommé directeur général de VTD reprend donc les fonctions de Joël Lebreton et de Cyrille du Peloux, auxquels il a été proposé de rester administrateurs du groupe unifié (seul le dernier a accepté). « De par mon parcours, je suis en quelque sorte une passerelle entre le public et le privé », nous a confié en aparté le nouveau dirigeant de ce mastodonte de 110 000 salariés, dont la première mission sera de marier deux cultures d’entreprises si différentes. Dans l’immédiat, Jérôme Gallot va évidemment se plonger dans la finalisation de la nouvelle organisation dont les contours devraient être vite connus. Les synergies (notamment sur les achats et la maintenance) doivent permettre d’économiser 70 millions d’euros dès les premières années. Comme le prévoit l’accord de méthodologie signé par les partenaires sociaux, ce rapprochement exclut les départs forcés. Jérôme Gallot veut entrer très vite dans la gestion des affaires en participant « dès le début du mois de mars à des comités d’appel d’offres ». Le groupe qui pèse 8 milliards d’euros de chiffre d’affaires – et estime avoir une part du marché mondial accessible de 8 % – a pour objectif de passer à 10 milliards de CA en 2015. VTD dispose selon Augustin de Romanet, directeur général de la Caisse des dépôts (CDC) « d’une capacité d’autofinancement de 500 millions d’euros, pour saisir toutes les opportunités pouvant se présenter sur le marché ». Jérôme Gallot indique que ce développement se fera « avec un souci de rentabilité ». Le nouveau dirigeant entend ne « pas se disperser » et veut « d’abord renforcer les positions du groupe sur ses plus grands marchés : la France, les Pays-Bas, les Etats-Unis et l’Allemagne ». Concernant l’entrée en Bourse que l’on peut attendre au début de 2012, Antoine Frérot, le PDG de Veolia Environnement, a indiqué que les deux partenaires ne céderaient pas « une énorme participation. Les spécialistes conseillent pour ce type d’opération de céder un minimum de 20 %, ce qui nous laisserait 40 % et 40 % à la CDC », a-t-il indiqué.
 

RATP
Pierre Mongin veut 30 % de son CA hors d’Ile-de-France

2009 n’aurait donc été, pour la RATP, qu’une année entre parenthèses ? En 2010, le trafic est reparti à la hausse. La RATP comptabilise quelque 39 millions de voyageurs supplémentaires, soit une progression de 1,3 %, fruit conjugué d’un rebond de la fréquentation touristique, de la croissance du nombre de bénéficiaires de forfaits sociaux. La tendance devrait se confirmer car la hausse du coût de l’essence a une forte incidence sur la fréquentation des transports en commun. Selon Pierre Mongin, PDG de la RATP, « lorsque le baril flirte avec les 120 dollars, cela représente un point de plus sur l’année, soit 30 millions de voyages supplémentaires ». De quoi risquer une certaine saturation en attendant le Grand Paris Express ?

Cela incite le groupe à maintenir ses investissements dans la région Ile-de-France. Soit 1,25 milliard d’euros en 2010 et 1,5 milliard prévus pour 2011. « Le problème, c’est que si la demande dépasse l’offre, le réseau sature. D’où mon obsession pour l’investissement », souligne Pierre Mongin. Si elle y réalise l’essentiel de ses investissements, la RATP ne voit plus son horizon limité aux frontières de l’Ile-de-France et se déploie en province, notamment dans le Centre. En 2020, le groupe estime que 30 % de son chiffre d’affaires sera généré hors de l’Ile-de-France, contre 9,2 % en 2010. Déjà, son PDG note que « ce sont les filiales qui tirent la RATP vers le haut. Cette ouverture vers le monde est une ère nouvelle ». Les filiales du groupe sont en forte progression, avec près de 22 % de chiffre d’affaires supplémentaire.

Significatif à cet égard, depuis le 4 mars dernier – contrepartie de la sortie de la RATP de Transdev –, la RATP exploite 57 lignes avec 820 mythiques bus à impériale rouges de Londres. La société des autobus LUB est devenue une filiale à 100 % de la RATP. Pour être reconduits, il faudra suivre à la lettre une grille comprenant quelque 50 critères précis de qualité, en particulier de ponctualité. De Paris à Londres, avec un espoir affiché : « Nous allons faire des progrès en Ile-de-France par le partage d’expérience que vont nous apporter les bus londoniens. »
 

Keolis
Michel Bleitrach sous le signe de l’offensive

Le groupe Keolis va pouvoir se consacrer tout entier à son expansion. 2010 était pour la filiale de la SNCF l’année de tous les dangers, notamment en France (55 % de l’activité) où l’exploitant défendait 30 % de son chiffre d’affaires avec deux réseaux à 2 milliards en appel d’offres, Lyon et Lille.

Ces deux affaires dans la poche, fort de l’intégration d’Effia et de résultats financiers 2010 d’un bon cru (un chiffre d’affaires de 4,13 milliards, en hausse de 20,1 %, un résultat net de 34,7 millions, en augmentation de 74,7 %, et une profitabilité (Ebitda) de 246,1 millions d’euros, en hausse de 27,2 %), le groupe souhaite maintenant passer à l’offensive.

A l’international, Keolis entend conforter ses places fortes. En Grande-Bretagne, le groupe estime avoir le recul, la connaissance du marché et les effectifs pour dorénavant viser le gain de franchises en position majoritaire. « Avant, on était partenaire financier, maintenant on se présente en opérateur de transports, en véritable opérateur international », assume Michel Lamboley, directeur général de Keolis. L’exploitant compte répondre à certains appels d’offres sans partenaire local : ce sera le cas pour la West Coast Main Line, où il se présentera en groupement avec la SNCF.

Le groupe compte également améliorer sa position en Allemagne, aux Pays-Bas et en Scandinavie. Il regardera par ailleurs les opportunités d’implantation en Europe du Sud dans un contexte où sa filiation avec la SNCF n’est pas forcément le meilleur sésame.
Côté acquisitions, Keolis est actuellement à la manœuvre au Etats-Unis (dans le secteur des bus) et au Canada pour renforcer les positions sur ces deux marchés plus récents. « Nous souhaitons que notre développement se traduise par une certaine taille dans tous les pays où nous nous implantons », résume le président du directoire, Michel Bleitrach.

Sur son marché domestique, Keolis, tout comme RATP Dev, fait des appels du pied aux nostalgiques de l’ancien Transdev. Le groupe dit vouloir se renforcer dans le secteur des sociétés d’économie mixte, tout en reconnaissant que ce sera un travail de longue haleine et que sa montée en puissance sera « progressive ».

Keolis regarde par ailleurs avec gourmandise les opportunités « offensives » qui vont se présenter (Orléans, Metz, Chambéry, Aix-en-Provence, Nice, Nancy, Avignon, Le Havre, Saint-Etienne). Même si une enveloppe est garantie pour chaque participation – au titre du fonds d’animation de la concurrence, suite au rapprochement entre Veolia et Transdev –, Keolis veut établir des priorités dans la réponse à ces appels d’offres. En clair, être plus sélectif dans ses choix et attentif à la future rentabilité de l’exploitation dans un contexte général de baisse des recettes (baisse de fréquentation, hausse du prix du gazole) et d’augmentation de la fraude. Sans attribuer sa non-reconduction à Besançon – le grand et « douloureux » échec de l’an passé – à cette unique raison, Keolis a indiqué n’avoir pas voulu s’engager sur les objectifs très (trop ?) ambitieux de la collectivité en termes d’augmentation de la fréquentation.
 

Agir
Gilles Bourdouleix joue les séducteurs

Le message n’est pas totalement nouveau, mais il sera porté de manière plus offensive dans les prochaines années : « Le choix de la gestion indépendante pour un réseau de transports urbains n’est pas fait par dépit, c’est le choix d’un service public de qualité à coûts maîtrisés », martèle Gilles Bourdouleix, le député-maire de Cholet, qui vient tout juste d’être reconduit à la présidence d’Agir. Dans un contexte de concentration des exploitants, l’association souhaite encourager les élus à créer un opérateur interne. « C’est souvent la bonne formule, en régie ou en société publique locale (SPL), qui offre de plus l’opportunité de gérer le stationnement et les parkings, par exemple, si l’AOT créée la SPL avec la mairie, comme c’est le cas à Saumur. »

Que propose Agir face aux puissants groupes qui disposent d’une capacité d’innovation et promettent de réaliser des économies d’échelle ? « Ces arguments tombent face à la réalité des chiffres, estime Gilles Bourdouleix. On constate au contraire qu’une régie est souvent plus économique, avec une efficacité au moins égale à celle du privé, et offre plus de souplesse dans la gestion : pas d’avenant à signer au moindre besoin d’adaptation du réseau notamment. » Le président d’Agir met en avant la capacité des adhérents et des directeurs de réseau à mutualiser les expériences, y compris dans le domaine de l’innovation, « avec par exemple l’achat de tickets par SMS ».

Par ailleurs, Agir est en train de créer une centrale d’achats indépendante pour tous les matériels, y compris les bus, « de quoi réaliser de belles économies ». L’idée, c’est aussi de déployer la fonction de conseil aux AO, en les accueillant alors qu’elles sont encore en DSP ou en réflexion sur leur mode de gestion. C’est ainsi qu’Agir a apporté son aide juridique à l’Ille-et-Vilaine, aux Pyrénées-Orientales et à Forbach, qui viennent tout juste de basculer. Si la gestion directe souffre encore d’une image poussiéreuse et peu dynamique, les choses devraient changer. « Ce n’est pas aussi pépère qu’on l’imagine ! réfute l’élu. Des réseaux comme Troyes, La Rochelle ou Cholet (+ 23 % de fréquentation en cinq ans) sont très dynamiques. D’ailleurs, ce sont les mêmes directeurs qui passent du privé au public, et vice-versa ! »